Sledujte nás na Instagrame

@magazin.strategieFacebook
06.12.2019, 14:50

Vladimír Vokáľ: Oligarchovia môžu vlastniť médiá, ostatné je na ich zodpovednosti

S bývalým šéfom agentúry Unimedia, dnes spoluvlastníkom ZenithMedie, sme sa rozprávali o najväčších míľnikoch v médiách.

Vladimír Vokáľ: Oligarchovia môžu vlastniť médiá, ostatné je na ich zodpovednosti
Zdroj: Pavol Funtál

Takmer tridsať rokov na trhu. Bol pri najväčších míľnikoch, ktoré ovplyvnili vývoj mediálneho biznisu. S Vladimírom Vokáľom sme sa rozprávali o deväťdesiatych rokoch v médiách, o fenoméne Markízy, o online, kríze, ale aj o oligarchoch v médiách.

Televízie dlhodobo predstavujú z hľadiska investícií do výdavkov v reklame najzaujímavejší mediatyp. Nebolo to tak v deväťdesiatych rokoch, keď mala monopol Slovenská televízia a komerčné televízie tu prakticky neboli. Ako cestou si televízie prešli?
Na začiatku deväťdesiatych rokov to bola jednoznačne monopolná pozícia Slovenskej televízie, reklama sa nenakupovala na reálnu sledovanosť, ale za cenníkové ceny. Sledovanosť v denníčkových prieskumoch bola výrazne nadhodnotená. Po roku 1996 a vstupe Markízy, neskôr JOJ-ky, prišli aj prvé diskusie odbornej verejnosti o tom, ako by mohla vyzerať univerzálna mena na meranie sledovanosti. Ale zmenilo sa aj to, ako klienti nazerali na televíziu. V časoch monopolnej štátnej televízie, ktorá inkasovala prémiu a získavala všetkých nových klientov, napriek neexistencii objektívneho merania v tom čase reklama fungovala neuveriteľne, za relatívne nízke rozpočty klienti veľmi rýchlo získavali výsledky a podiel na trhu.

Pripomeňme, že v tom čase nebol online, namiesto toho tu bol print.
Print v tom čase inkasoval na príjmoch z trhu 35 až 45 percent, čo bolo z dnešného hľadiska nepredstaviteľné. Mali desaťkrát väčší podiel na trhu ako dnes. Sila printu bola vtedy nespochybniteľná. Bol to mediatyp, ktorý formoval a ovplyvňoval verejnú mienku inak, ako sme boli dovtedy zvyknutí. V tom čase sa print rozvíjal aj vďaka rastúcim zdrojom od klientov, aj preto, že tu boli skupiny podnikateľov v médiách, ktoré nemali s printom politické ambície, ale vydavateľskú činnosť vnímali ako štandardné podnikanie, ktorým si zabezpečovali zisk. Najskôr to bol Euroskop, potom Ringier, VYV media, neskôr Petit Press, Ecopress či Spoločnosť 7 plus. Ony kreovali a kultivovali prostredie – striktne oddeľovali úlohu médií ako mienkotvorného činiteľa a nevyužívali ich na vlastné ciele v politike alebo iných obchodných príležitostiach, kde podnikali. Výraznejší podiel na výdavkoch v deväťdesiatych rokoch mala okrem printov aj vonkajšia reklama, ktorá v danom čase napĺňala naše predstavy moderného, inovatívneho média s možnosťou relatívne presného cielenia.

Poďme k televíziám. Cieľom Markízy pri jej v stupe, čo bolo  roku 1996 je do roka získať 70 percent trhu.
Markíza kreovala nový trh a pri pasívnom prístupe obchodného zastúpenia Slovenskej televízie, spoločnosti IP Bratislava, neskôr Arbo Medie, to nebol nejaký odvážny cieľ.

V čase vstupu Markízy tu však boli televízie, spomeniem Lunu či VTV. Prečo neboli také úspešné ako Markíza?
VTV, Luna, prípadne neskôr TA3 boli prvé väčšie pokusy lokálnych oligarchov ovplyvniť politiku, politikov a verejnú mienku a profitovať z obchodných dohôd cez ich vplyv. Zámer bol pomerne priamočiary a vzorec jasný, dáme do toho nejaké peniaze, zvyšok vytiahneme od štátnych firiem, my pomôžeme našim, naši pomôžu nám a niečo z toho budeme mať. HZDS si adoptovalo VTV cez Poóra, Kabáta, neskôr Flašíka a Steinhübela, SDĽ Lunu cez proruské krídlo podnikateľov, ktorí stáli za touto stranou a z ktorej neskôr vzišiel aj mladý, nádejný politik Robert Fico. Jedine Kmotrík a J&T v TA3 pochopili, že televízia musí mať pevnú štruktúru, viac výkonné ako politické vedenie a jej vzťah voči politikom musí byť univerzálnejší a otvorený voči každej strane a jej zástupcovi, ktoré mohli rozdeľovať a rozhodovať. Televízie neboli schopné konkurencie z viacerých dôvodov. Okrem nízkej kvality programu to bol nižší podiel televízií na výdavkoch oproti dnešku, celkový objem výdavkov a nízky objem rozpočtov, na ktorých mali stáť, a, samozrejme, oproti dnešku aj neexistencia eurofondov, ktoré inkasujú dnešné médiá.

Takže Markíza mala od začiatku aj výhodu vstupu zahraničného know-how a nestrannosti CME.
CME prišlo s projektom, ktorý oddelil svet politiky a obchodovania v médiách. Prišli s nastavenou štruktúrou a formátmi, ktoré boli vo svete odskúšané a fungovalo im to. Začali kultivovať oblasť spravodajstva, publicistiky aj produkcie, ktorá v tom čase trpela závislosťou od osobných vzťahov a zmlúv produkčných spoločností so štátnou televíziou. Väčšina producentov sedela v tom čase v Mlynskej doline a na vlastnú produkciu využívala techniku, priestory aj ľudí Slovenskej televízie, prípadne im aj nevedomky vypomohla s nákladmi...

A rádiá? Postupne sa formovali značky ako Fun rádio, Koliba, Okey, Twist...
Rádiá v deväťdesiatych rokoch boli lacnejšou alternatívou podnikania v médiách, jediné, čo ste na začiatku museli získať, boli licencia a frekvencie, ktoré prideľoval štát prostredníctvom Rady pre vysielanie a retransmisiu, prípadne ste si boli schopní nájsť a skoordinovať vlastné frekvencie. Prvé komerčné rádio bolo už v roku 1990 Fun rádio, ktoré spoluzakladali Milan Králik a Zuzka Mistríková, najskôr ako lokálny projekt, v rovnakom čase alternatívny Ragtime, v roku 1993 „protivládny“ Twist Andyho Hryca, v roku 1997 „provládny“ projekt Fedora Flašíka s Monikou Beňovou Koliba, neskôr Okey/Európa 2. Relatívne silnú pozíciu a podiely na výdavkoch trhu rádií okolo 15 – 20 percent mali aj regionálne rádiá, ktoré využili obľúbenosť rádia v tomto desaťročí, ale ktorých životný cyklus obvykle neprekročil desať rokov.

Dalo by sa toto obdobie deväťdesiatych rokov nazvať netransparentným?
Skôr by som to nazval štádium, kde sa tvorili pravidlá hry. Nenazval by som to obdobím bez pravidiel. Bolo to obdobie, keď sa pravidlá kreovali, pretože nikto ešte nevedel, ako má vyzerať „spravodlivejšia“ distribúcia výnosov, trh existoval niekoľko rokov, ekonomika trpela slabou výkonnosťou a silnou infláciou, náklady na úvery boli oproti dnešku 6- až 7-násobné, technika v týchto rokoch stála v dnešných cenách desaťnásobky a jej morálna a technická životnosť bola veľmi nízka. Technológie v priemysle sa nemenili evolučne, ale raketovo, od sádzaného textu cez nátlačky, fólie, PDF-ká, od písacích strojov cez faxy k e-mailom, internet, ktorý tu najprv nebol, neskôr vytáčané modemy, prenosy v kb, nie Mb alebo Gb, ktoré aj tak stále padali, to všetko sa dialo v jednom desaťročí. Ak bol z klientov niekto v tom období ochotný investovať do komunikácie, bola veľká pravdepodobnosť, že mu to prinesie efektívne výsledky. Efektivita komunikácie bola veľmi vysoká a ROI boli obvykle fantastické. Samozrejme, začalo sa uvažovať o základných meraniach, vznikali stavovské organizácie typu KRAS, ANRTS, ADIMA. Samozrejme, všetci sme sa učili, bolo to veľmi tvorivé, bolo to aj obdobie, keď sa fungovalo metódou pokus – omyl, ale všetci, ktorí to mysleli vážne, do toho chceli vniesť viac poriadku a systémovosti.

Čo bolo podľa vás dôležitejším medzníkom vo vývoji trhu – kríza v 2008 alebo online?
Dvojciferné nárasty trhu zastavila kríza koncom roku 2008. Málokto rátal s takým veľkým prepadom výdavkov na trhu, k akému došlo v roku 2009. Neboli na to pripravené ani agentúry, ani médiá. Zatiaľ čo pravidlom deväťdesiatych rokov bolo, že takmer každý, kto investoval, bol úspešný, o desať rokov neskôr bol trh rozdelený a hralo sa buď o udržanie pozícií, alebo o nejaké malé rasty, ktoré sa rádovo pohybovali v nízkych percentách. Takto získal Globtel (neskôr Orange) z nuly za rok viac ako 50-percentný podiel a predstihol pološtátny a predtým monopolný Eurotel. Na pár rokov sa to podarilo dnes už neexistujúcej značke Daewoo, neskôr dvojičkám Hyundai-Kia, Tatra banke v bankovom sektore či Markíze, Expresu, Plus 7 dní alebo Azetu na webe. To sú príklady rastu, ktoré sa pravdepodobne v takej veľkej miere už nezopakujú. V ďalšom období už väčšina hrala o udržanie podielov alebo o malé nárasty. Prostredie sa nasýtilo aj počtom hráčov – klienti zároveň prísnejšie merali návratnosť kampaní a zvyšoval sa tlak na cenu kampaní v médiách. Po roku 2000 a neskôr sa začalo viac dbať na pomer vynaložených peňazí voči efektivite. Ale ten pomer bol stále veľmi dobrý, kampane dokázali byť stále efektívne. Podiel onlinu po roku 2000 až do krízy bol stále marginálny, zväčša sa využíval na inovatívne kreatívne koncepty, ktoré sa nedali použiť v iných médiách, čo bolo dané aj jeho nižšou penetráciou a takmer žiadnymi formátmi na mobilných zariadeniach. Prvým míľnikom bol teda rok 2004 a nástup píplmetrov a druhým rok 2009, ktorý predznamenal zmenu nazerania na klasické médiá a hľadanie efektivity v nových médiách, teda aj v online.

Aj keď veľmi opatrne, predsa len vydavatelia boli prví, korí začali investovať do onlinu.
Možno, ale tiež brali online ako niečo, s čím sa väčšina vtedajších vlastníkov médií nenaučila nikdy žiť. Vedeli, že tento segment môže zmeniť doterajší spôsob konzumácie médií, ale aj kvôli stereotypom, ktoré ich sprevádzali od ich začiatkov, neboli schopní zmeniť paradigmy v ich myslení. Z tohto dôvodu nemohli byť v tom čase úspešní. Predbehli ich Ivan Debnár so Zoznamom alebo skupina okolo Milana Dubeca v Azete, ktorí najskôr cez katalógové vyhľadávanie a prvé sociálne siete budovali neskôr plnohodnotný obsah vrátane spravodajstva.

Vydavatelia sa pozerali na návratnosť investícií a online im istotu neprinášal.
Všetky médiá, nielen printy, si boli v tom čase isté, že každý rok z trhu zoberú viac-menej predikovateľné peniaze, vedeli na to nastaviť ich finančné plány a obvykle to aj fungovalo. Neinvestovali zväčša do inovátorov v online, skôr realizovali krátkodobé investície, ktoré kopírovali trendy, o ktorých počuli, od predstáv, že ľudia budú čítať ich médiá cez layouty v PDF-kách, až po to, že všetko sa presunie do tabletov. Problém klasických médií bol ten, že neurčovali trendy v online, len nasledovali niečo, čo väčšinou nevydržalo viac ako jednu sezónu. Objem peňazí v online bol v tom čase príliš nízky na to, aby dokázal pokryť potreby inovácií a tvorby obsahu, tak ako to poznáme dnes.

Nechceli na web dať zadarmo obsah, ktorý predávali v printe. A zároveň dlho váhali pri uzamykaní obsahu. Platobný systém Piano, hoci ide o výrazný pioniersky počin v tomto smere, ich predstavu nenaplnil. Rádiá a televízie dlho online neriešili.
Pravdepodobne tam v tom čase došlo k zlej ekonomickej analýze produktu. Piano nebol zlý nápad, ale jeho nastavenie a spoplatnenie pri vtedajšej penetrácii jednoducho nemohlo ekonomicky saturovať jeho členov, pričom podľa mňa ochota platiť za obsah sa nebuduje tým, že ho zamknem na obmedzenom počte spravodajských portálov, ale tým, že vyvolám v ľuďoch dôvod a potrebu za nejaký typ obsahu v danom priestore platiť a nebudú hľadať náhradné bezplatné riešenia. Dnešné nastavenie podobné mechanikám free-to-play v hrách je viac orientované na tieto potreby. Rádiá to neriešili, lebo všetky masívne investovali do vlastných webov, bez atraktívneho obsahu a väčšina na ich nákladnú správu na dlhší čas rezignovala. Televízie pri časových a finančných nákladoch na správu contentu a slabú monetizáciu online priestoru v porovnaní s predajom TV inventory nemali dôvod konať ináč, možno okrem JOJ-ky, ktorá sa pokúsila oddeliť online platformu od samotnej televízie. Treba si uvedomiť, že do roku 2010 sa ročné podiely výdavkov v online hýbali niekde od troch do desiatich miliónov eur pre celý trh, čo bolo zúfalo málo.

Prečo mediálne agentúry viac nepresviedčali, aby viac investovali do onlinu?
Pre tie isté dôvody, pre ktoré to nevedeli efektívne robiť médiá. Relatívne nízka, aj keď stále rastúca penetrácia obyvateľstva na konci minulého a začiatku tohto desaťročia a k tomu prevažne pevným pripojením, 3G pripojenia sa začali skutočne používať až od roku 2007, 4G kľúčové pre videoformáty od roku 2013. Cez to, že v danom čase výkonnostné formy reklamy len začínali, pričom priekopníkom na Slovensku nebol Google a ich systémy, ale Vaššov Etarget a kľúčovým formátom boli v tom čase statické formáty, prípadne prvé interaktívne formáty optimalizované na nižšie prenosové rýchlosti, prvé roky boli v znamení súboja, či bude formát s „krížikom“, alebo bez, keďže jedni sa sťažovali na nízku efektívnosť, druhí na stratu návštevnosti. Spôsoby merania a vyhodnocovania kampaní boli veľmi komplikované, agentúry a weby používali vlastné kódy a odlišné metriky merania. Inventory v ostatných médiách bolo dostatočne veľké na to, aby pokrylo potreby komunikácie klienta, po kríze v 2008 nebol v najbližších rokoch problém s vypredanosťou a cenová politika médií bola ústretová voči potrebám klientov. Agentúry v tom období viac riešili, ako sa vysporiadať s presilou ponuky printov, rádií a klasických formátov v OOH, nové formáty v nových médiách sa používali ešte stále marginálne.

Kedy online získal na trhu zaujímavé percentá?
Podiel onlinu bol stále jednociferný. Od roku 2007, keď dosiahol len 3 percentá, rástol miernym tempom a dvojciferný podiel získal až po oživení trhu v roku 2012.

Ale online potom dynamicky vyrástol a výrazne zasiahol do vývoja trhu. Pojem efektivita bol vlastne synonymom onlinu. Dnes možno vieme, že sme mohli byť opatrnejší.
Problém online priestoru vnímam v tom, že napriek tomu, že dostáva z trhu zhruba štvrtinu výdavkov, nie je jasne ohraničený a uniká z neho obrovská časť príjmov. Aj lokálny zákazník sa hýbe mimo slovenských online médií, globálne médiá a sociálne siete predstavujú veľký diel na dennej konzumácii a pokiaľ sa to dá čiastočne obmedziť v oblasti klasického displeja, v oblasti výkonnostnej reklamy sú možnosti sledovania lokálneho zákazníka v akomkoľvek prostredí ešte väčšie. Generovaný príjem tak opúšťa hranice vlastníkov slovenských médií a posilňuje pozície globálnych hráčov. Z toho vyplýva veľmi slabá možnosť národnej regulácie a redistribúcie príjmov späť na územie vzniku, čo je dnes celoeurópsky problém.

Aké regulácie považujete v tomto prípade za najdôležitejšie?
Regulácia v oblasti predaja reklamy a miesta spotreby. Televízia si vie dopredu urobiť obchodný model, vie, koľko peňazí dokáže z trhu vyťažiť a podobne. Vie si určiť predikovanú sledovanosť, vie si dopredu určiť predpokladané náklady na výrobu. V prípade onlinu spravíte predikciu celkového trhu, ktorá sa môže veľmi dynamicky meniť v závislosti od nových formátov, algoritmov vyhľadávačov, pravidiel sociálnych sietí. Tým, že sa regulácie nerobili ani na národných úrovniach, umožnili sme, aby regulácie robili iní. A najhorší scenár, ktorý sa nám dnes stal, je ten, že regulácie začali robiť dodávatelia, globálne spoločnosti s domicilom mimo Slovenska, ktoré inkasujú každoročne väčší podiel na výdavkoch lokálneho trhu.

Regulácie si nastavili podľa seba.
Presne tak. Napríklad v oblasti SEO, pri väčších aktualizáciách v prípade kľúčového vyhľadávača, ktoré sa dejú niekoľkokrát ročne, zväčša ani SEO komunita nepozná dôvody, rozsah a váhy zmien, ktoré Google spraví. Tie obvykle Google ani neoznámi, alebo oznámi dôvody typu relevancia stránok, zlepšenie pozícií podhodnotených stránok, rýchlosť načítania mobilných verzií stránok. Výsledkom je sekundárny tlak na náklady na SEO špecialistov, ktorí musia optimalizovať lokálne stránky, aby akceptovali zmeny, ktoré sa predtým udiali bez ich vedomia, prípadne ich núti investovať peniaze do udržania si pozície vo vyhľadávači. Pravidlá hry neurčuje ten, kto peniaze dáva, ale ten, kto ich dostáva.

Tak sa v online stali silnými nadnárodní hráči.
Dopustili sme, že sa stali príliš silnými. Napriek tomu, že je to stále vzťah klient – dodávateľ, dodávateľ je mnohonásobne väčší a bohatší ako klient a používa praktiky, ktorým sa klient nevie brániť, môže ich len prijať, alebo neprijať, priestor na negociáciu obvykle ani neexistuje. Nie sú to len algoritmy vyhľadávania, sú to aj algoritmy vo výkonnostnej reklame, kde nemusíme diskutovať o ich funkcionalite, ale o tom, či sú naozaj objektívne, alebo nie, keďže nie sú výsledkom dohody trhu, ale od začiatku nástrojom dodávateľa. Pre mňa je to podobné, ako keby si píplmetre, ich zavedenie, kontrolu a výsledky určovala len Markíza a ostatní by to museli rešpektovať.

Online priniesol aj to, že hranice prestali mať zmysel. Môžeme si kedykoľvek prečítať a pozrieť veci produkované na inej strane zemegule. A priniesol programatický nákup. Napríklad reklamu na lokálne médiá viem nakúpiť z Londýna. To nie je dobrý signál pre náš trh.
Druhý problém vidím v tom, že čím je menšia krajina, tým menšia je schopnosť lokálnych médií investovať do vlastného rozvoja a možností zhodnotenia v predaji najmä v oblasti presne cielených nových formátov výkonnostnej reklamy, a zároveň prirodzene ich individuálne nízka schopnosť uspokojiť nároky napríklad v prípade programatického nákupu pri cielení na menšie skupiny používateľov, kde akékoľvek cielenie napríklad na Slovensku s tromi, štyrmi triediacimi kritériami ohraničuje absolútne veľkosti skupín na tisíce alebo desaťtisíce, kde sa dostávame veľmi rýchlo na maximá rozpätia, ktoré je klient ochotný za realizovaný úkon (klik, nákup, a podobne) na takto cieleného zákazníka zaplatiť. Hrozbou je aj to, že lokálny používateľ zvykne najmä z dôvodu menšej lokálnej ponuky čiastočne odchádzať z geograficky lokalizovaného priestoru a výnos z takto zrealizovaného úkonu, ktorý spraví, odchádza opäť mimo tohto priestoru.

Čo vy osobne považujete dnes za sexi médium z hľadiska reklamy, ale aj budúcnosti?
Streaming video a audio contentu. Je dokonale adaptovateľný na potreby používateľa. V tomto prípade je len otázka času, kedy dospejeme k reklamným systémom, ktoré to začnú monetizovať. Bude to kumulatívne ohrozenie konzumácie rádia, TV a onlinu a obrovská príležitosť pre tvorcov lokálneho contentu a vlastníkov ciest, ktorými sa to dostane k zákazníkovi.

Oligarchovia & Médiá

Je problém, ak oligarchovia vlastnia médiá?
No, niekto médiá vlastniť musí! Horšie je, ak médiá vlastnia ľudia, pre ktorých podnikanie v nich nie je primárne. Lebo ak to podnikanie nie je ich denný chlebík, tak potom je potrebné definovať ciele, pre ktoré v médiách podnikajú. A ak si kúpili médiá pre tie iné ciele, potom to jednoducho musí byť problém. Keďže predpokladáme, že v komunikačnom reťazci všetci ostatní podnikajú pre to, prečo sú tam, a nie kvôli vplyvu na tvorbu zákonov, plynárňam, vodárňam, cestovnému ruchu, zdravotníctvu, eurofondom a iným peňazovodom, tak by tam problémik mohol nastať. Lebo pre nás ostatných z reťazca je to ten hlavný príjem z práce, ktorú vieme robiť obvykle lepšie ako tí ostatní. A keďže doteraz médiá tvrdili, že nás potrebujú, veď sme ich klienti a ony žijú z reklamy, tak sme tomu aj nejako verili. Poväčšine.

V ideálnom svete komunikačného priemyslu počet hráčov reguluje voľná súťaž.
Ak sa médiu nedarí, tak prestane existovať, ak to nejde kreatívnej agentúre, tak to zavrie a kreatívny riaditeľ si nájde nového zamestnávateľa, ak je mediálna agentúra slabá, tak si jej klientov rozdelia iní, ak sa nedarí tlačiarni, tak predá stroje konkurencii, ale naše služby neprestanú existovať, len ich robí raz menší, raz väčší počet hráčov, tak dobre, ako sa to v našich podmienkach dá. A každý z nás sa zodpovedá za svoje výsledky našim klientom, ktorí nám to vedia fakt rýchlo a dôrazne zrátať!

V menej ideálnom svete médií?
V menej ideálnom svete príde niekto, pre ktorého je to len investícia, márna omrvinka z jeho nekonečného portfólia úspešných aktivít, má na to hodinu týždenne, aj s olovrantom a jeho analytik, ideálne spolužiak, kamarát alebo vzdialená rodina mu vyráta, že zrátať by nám to mohli oni, lebo sú bohatí, silní a už aj vplyvní a že keby sa tuto dohodli, tam henten by nebol, toho by sme takto nejako, ten by dal napriamo, a zarobíme o 10 percent, 100 percent, 1 000 viac. Prípadne príde nejaký nový veľký šéfino, a ten vie, ako sa to má naozaj dobre robiť, lebo mu to poradil napríklad nejaký producent, lobista alebo PR špecialista, presne tí istí, ktorí sa motajú v štátnej správe a vedia všeličo vybaviť, aj koho si kedy, kde a ako adoptovať. Veď všetci vieme, že vedia. Keď ani to úplne nefunguje, tak si vo vertikálnom reťazci založíme aj agentúru, ideálne niekde v offshore, aj s tichým podielom niekoho podobne šikovného ako som ja. Nech tam máme dosť vlastných klientov. Neprekáža, že tí nie sú z toho nápadu úplne šťastní. Veď to sú naše peniaze, ich je len zodpovednosť za výsledky. A keď ani to úplne nefunguje, vie šéfino presne majiteľovi povedať, ktorí sú naši a ktorí nie, už nie, alebo ešte nie. Nech vie, kto je nepriateľ a kto nesie zodpovednosť! To všetko by sa mohlo teoreticky stať, keby oligarchovia vlastnili médiá a nedávali si pozor na to, čo sa u nich doma v kuchyni varí. Verím, že u nás sa tak nestane, lebo aj také som počul, že už sa vraj v inej krajine stalo.

Nie je teda potrebné diskutovať o tom, či môžu oligarchovia vlastniť médiá?
Oligarchovia určite môžu vlastniť médiá, pretože majú na to vôľu, chuť a finančné prostriedky. To ostatné je iba o ich vlastnej zodpovednosti a o tom, či náhodou aj oni svojím konaním a vplyvom neprispievajú k devalvácií hodnoty a vážnosti mediálneho priemyslu, a či tak zároveň neotvárajú priestor početnej skupine „antisystémových podnikateľov s pravdou“, ktorá cez príležitosti, ktoré jej poskytujú predovšetkým online a sociálne siete, tvorí reálne nebezpečný obsah s totálne devastujúcim dopadom.

Rozhovor vznikol pri príležitosti 30. rokov Nežnej revolúcie, a teda aj slobody  v médiách. Celý je publikovaný v novembrovom vydaní Stratégií, ktoré sa venujú 30 rokom slobody v komunikácii.

Strategický Newsletter

Top správy z marketingu, médií a reklamy.

Pred zadaním e-mailovej adresy si prečítajte pravidlá ochrany osobných údajov a používania cookies. Súhlas na odoberanie noviniek môžete kedykoľvek odvolať.