S: Po 12-tich rokoch práce pre americkú značku Nike ste začiatkom roka začali pracovať pre britský obchodný reťazec. Aké boli vaše prvé kroky, s čím ste boli konfrontovaná?
V Nike sa všetko robilo pre brand, v Tesco pre okamžitý výsledok. V Nike sme všetko robili v súlade s dlhodobou stratégiou, všetko malo svoju jasnú víziu a misiu a jasne definované priority. Nike ako typická americká firma je veľmi neformálna, Tesco ako britská firma veľmi formálna. V Tesco sú vzhľadom na to, že sa pohybujeme v oblasti predaja potravín, dôležité rýchle, taktické rozhodnutia. Každé z rozhodnutí sa nejakým spôsobom dotýka zamestnancov vo vyše 140 obchodoch, preto má prevádzka obchodov v rámci firmy a rozhodovaní výraznú prioritu. Z týchto viet vyplývajú aj moje prvé pocity a kroky po nástupe – americká verzus britská firemná kultúra, zoznámenie sa s predajom potravín a prevádzkou obchodov, ako aj nesmierna zodpovednosť výrazne predurčili moje prvé týždne a rozhodnutia.
S: V Nike sa viac plánovalo regionálne, Tesco dáva priestor pre rozhodnutia lokálnemu marketingu...
V Tesco si vážim, že v centre každého rozhodnutia je zákazník a poznanie jeho názorov, potrieb, očakávaní. Tesco vám umožni poznať, analyzovať bohatý a rôznorodý zdroj dát a informácií, na základe ktorých môžete vystavať taktiku a prispôsobiť ju požiadavkám zákazníka. Práve túto flexibilitu som vnímala ako veľkú výhodu – rozhodovať na základe lokálnych preferencii zákazníkov. Ľudia pracujúci pre veľké značky si takúto možnosť prajú každý deň. Keď pracujete pre globálnu značku, dostanete všetko pripravene ako na kľúč a vašou úlohou je implementácia. Je to veľká výzva, až splnený sen, ale zároveň veľká zodpovednosť v tom, že ak chcete efektívne pracovať a reagovať na preferencie zákazníkov, musíme mať jasnú predstavu ako nastaviť taktiku s dlhodobým budovaním brandu. V tejto súvislosti si skupina Tesco uvedomila svoje rezervy a práve v tomto roku formuje jasne predstavy o budúcnosti Tesco brandu.
S: Profilácia značky Tesco nebola doteraz jasne zadefinovaná?
Na Slovensku nie. Respektíve povedala by som, že bola trosku nešťastne zvolená v duchu – sme tu pre všetkých a máme všetko.
S: To je skôr neprofilácia...
Ak máte takto všeobecne nastavený pozicioning brandu, tak sa jedného dňa môže stať, že značka nemá jasnú unique selling proposition, trhovú pozíciu, cieľovú skupinu zákazníkov, stáva sa nečitateľná a neuchopiteľná. Dôležité však je, že vedenie Tesco hľadá riešenia a pretvára na reálne zmeny.
S: Tesco sa otvára a prijíma nových ľudí „zvonku“ so skúsenosťami s budovaním značiek? Teda napríklad vás?
Áno. Aktuálna stratégia v rámci skupiny Tesco je otvoriť sa okolitému svetu. Vedenie si je vedomé toho, že všetky kroky, ktoré doteraz robili, prinášali rozvoj firmy a ľudia z externého prostredia im pomôžu priniesť ďalšie impulzy pre budúci progres. Otvorenosť a konfrontácia so svetom pomáha rozšíriť vedomie o tom, čo sa deje na trhu, so zákazníkmi, čo robí priama konkurencia či spoločnosti v iných segmentoch. Povedala by som, že Tescu chýbal komplexný pohľad na všetko, čo robí. Preto prichádzajú noví ľudia, ktorí zavádzajú zmeny.
S: Urobme teda SWOT analýzu situácie v Tesco po vašom nástupe...
Tým, že som prišla z iného sveta a nebola Tesco „zaťažená“, silné a slabé stránky sa kryštalizovali veľmi rýchlo. Sme najsilnejším hráčom v oblasti potravinových reťazcov a zároveň jediným multichannel operátorom – máme veľké aj malé formáty predajní, dot.com službu Tesco Potraviny domov. Zároveň je Tesco diverzifikovaná značka, pretože máme F&F, Tesco mobile, privátne značky, dokonca privátne lokálne produktové značky– Pravá chuť, Vitakids, máme obchodne domy, čerpacie stanice, finančné služby. Diverzifikácia je však zároveň nevýhodou, pretože brand je roztrúsený, chýba mu jasný profil. Keď sa spýtate ľudí na ulici, čo im napadne pri pojme Tesco, tak nemajú jednoznačnú odpoveď. Okrem veľkosti a šírky ponúkaných produktov a služieb im jednotne nič výrazne nerezonuje. A to bol pre mňa signál, že musíme priniesť jasnú profiláciu pre Tesco, musíme sa vrátiť späť k jeho DNA. To je najlogickejšia cesta. Vedela som, že ak chceme byť znovu autentickí, musíme sa vrátiť k potravinám. Tiež mi bolo jasné, že musíme zadefinovať zákazníka Tesco.
S: Vašou prioritou bola nová profilácia slovenského zákazníka?
Áno. Ale povedali sme si, že sa na zákazníka nebudeme pozerať len cez priamočiare dáta definované číslami. Rozhodli sme sa reflektovať aj jeho životný štýl.
S: Aké sú teda cieľové skupiny Tesco?
Našimi kľúčovými zákazníkmi sú rodiny. Podľa našich odhadov tvoria moderné a tradičné rodiny 51 percent slovenských zákazníkov. Moderná rodina má malé deti, žije aktívne, hľadá nové skúsenosti v živote. Pravidelne využíva internet a mobily, aj na iné ako tradičné služby – uhrádza platby, nakupuje. Rada experimentuje, rada objavuje niečo, čo môže život obohatiť. Zamýšľa sa nad tým, čo sa v rodine konzumuje, preferuje slovenské veci, chce žiť kvalitne. Tradičná rodina je trošku iná, zmenu skôr odmieta, ale veľmi si váži tradíciu, to, čo bolo roky súčasťou jej života, dáva istotu. Obe skupiny sú pre nás relevantné, to sú naši zákazníci. Komunikačne sa však zameriame na modernú rodinu.
S: Ako sa v rámci trhu cenovo pozicionuje Tesco?
Chceme byť najlepším obchodným partnerom pre slovenského zákazníka z pohľadu great value for money. Chceme, aby si nás ľudia spájali s najlepšou hodnotou za investované peniaze. Najlepšia cena pre zákazníka je pre nás jednou z priorít, nechceme byť vnímaní ako najlacnejší, chceme byť vnímaní ako reťazec, ktorý má ceny pod kontrolou. Pravidelne kontrolujeme ceny v porovnaní s trhom a upravujeme ich, aby sme ponúkali najvýhodnejšiu cenu z pohľadu cena/ kvalita, resp. iné výhody spojené s pridanou hodnotou.
S: Dnešný zákazník je však citlivý práve na cenu. Je priam rozhodujúca...
Do istej miery určite áno. Ale my vidíme trend, kam sa trh posúva. Ľuďom dnes nestačí 20 jogurtov s chuťou vody, ktoré sú za najnižšiu cenu. Radšej si, obrazne povedané, za rovnakú cenu kúpia 2 kvalitné s chuťou mlieka, smotany. A toto nám potvrdzujú aj prieskumy, ktoré robíme napríklad formou niekoľkých skupinových rozhovorov každý mesiac. Preto je pre nás prioritou posun k hodnote. Vidíme, že slovenský zákazník a zároveň naša cieľová skupina je ochotný investovať, ak dostane hodnotu, ktorú očakáva.
S: Čo znamená primeraná hodnota?
Pomer medzi cenou a hodnotou, ktorú za ňu dostávate. Môže predstavovať výraznú kvalitu, čerstvosť, lokálnosť, servis a pod.
S: Na čerstvosť či lokálnosť produktov stavili aj iné reťazce. V čom chcete byť iní?
Čerstvosť, lokálnosť a dostupnosť sú prirodzene jedny z najdôležitejších priorít v maloobchode s potravinami. Ak sa pozrieme konkrétne na ponuku, v ktorej máme ambície byť na slovenskom trhu výnimoční, sú to naše pekárne, ponuka mliečnych výrobkov a mäsa.
S: Čiže profilácia značky Tesco späť k potravinám cez tieto tri oblasti?
Áno. Zákazník totiž naše unique selling proposition vidí v Club Card, F&F, šírke ponuky a Tesco Potraviny domov, ale chyba nám jasná propozícia v potravinách. Na základe self diagnostiky sme preto vytipovali práve tieto oblasti, kde sa cítime silní.
S: Komunikácia predefinovanej unique selling proposition bude súčasťou nového strategického komunikačného konceptu Tesco, ktorý uvediete na jar budúceho roka. Ale tohtoročné Vianoce už budú jeho prvým testom. Čo nový koncept prinesie?
Na Vianoce uvidí slovenský zákazník prvýkrát Tesco v úplne inom svetle potravín, vo svetle modernej rodiny, vo svetle veľmi pozitívnych emócií. Tesco je veľmi silný brand, ale chýba mu výrazný profil a pozitívny emočný náboj. Mojou úlohou je spojiť sa so Slovákmi cez jedlo a s ním spojenú pozitívnu emóciu. A o tom bude vianočná kampaň, v ktorej čerstvé potraviny pripomenieme cez ryby (kapor, losos) a exotické ovocie. Zároveň v období Vianoc vidíme príležitosť v našej ďalšej konkurenčnej výhode a tým je ponuka hračiek. Okrem všeobecne známych značiek a ich exkluzívnej ponuke pre Tesco, máme vlastné značky a novinky, ktorými dokážeme konkurovať aj špecialistom a zaujať našich najmladších zákazníkov. Takže Tesco vo vianočnom období uvidíte aj vo svetle hračiek.
S: Bude nový koncept čisto lokálnou záležitosťou alebo máte niečo dané aj z centrály?
Nová vizuálna podoba komunikácie bude len čiastočne inšpirovaná konceptom z Británie, inak je to v rukách slovenského Tesca a našej agentúry MADE BY VACULIK. Kamery sa ujme Juraj Chlpík, réžie Jasmina Blaževič.
S: Vašou prvou kampaňou boli Šmolkovia. Ako ju hodnotíte?
Mojím cieľom bolo priniesť smerom k Tesco zákazníkom pozitívny emočný náboj a povýšiť nákupnú skúsenosť. Aby sa transakčné nakupovanie zmenilo na zážitkové nakupovanie, ktoré nám pomôže posunúť zákazníka z transakčnej lojality smerom k emočnej lojalite. Kampaň hodnotím veľmi pozitívne. Podarilo sa nám získať si nových zákazníkov. Nasi Club card-isti zároveň nakupovali s vyššou frekvenciou, z čoho sme sa tešili. V čase kampane nám stúpol trhový podiel. Prínosom kampane z pohľadu budovania značky Tesco bolo jasné zacielenie na rodinu, na novú nákupnú skúsenosť a komunikáciu čerstvých potravín. V rámci kampane sme rozdali žiacke knižky pre všetky deti na prvom stupni základných škôl na Slovensku, zorganizovali sme výmenné dni domino kociek pre deti, šmolkoburzu, šmolkotour spojenú s ochutnávkami Tesco produktov.
S: Tesco je medzi obchodnými reťazcami líder v práci s dátami, minimálne schopnosťou personalizovať ponuky v rámci vernostného systému Clubcard.
Dáta sú pre marketingového človeka nevyhnutné, ak chce robiť správne rozhodnutia. A Clubcard je jedným z ďalších dôvodov, prečo som prišla do Tesca. Dnes máme na Slovensku 1,3 mil. aktívnych používateľov Clubcard, na ktorých pozeráme ako na individuality a prinášame im ponuky a výhody šité na mieru. Aktuálne na november pripravujeme novinku – kupón pri pokladni – za bločkom bude zákazníkovi vydaný kupón na zľavu pri ďalšom nákupe. Tato novinka je primárne určená pre zákazníkov Clubcard, ale takisto s nim budeme oslovovať aj našich zákazníkov, ktorí ešte nie sú členmi Clubcard. A na začiatok budúceho roku plánujeme priniesť online správu Clubcard konta priamo zákazníkom.
S: Znamená Club card pre Tesco aj priestor na testovanie záujmu zákazníkov napríklad o nové produkty?
Určite. Ak analýza ukáže, že sa zákazník v rámci košíka posúva k iným brandom, k inému tovaru, dokážeme ho poznať do takej miery, že mu prinesieme iné ponuky, ktoré dovtedy neboli súčasťou jeho nákupných preferencií. Tak testujeme jeho záujem, pričom rešpektujeme jeho správanie. V rámci Clubcard však chceme naplniť cieľ, ktorý som už spomínala, a to poskytnúť zákazníkovi pridanú hodnotu. A to napríklad v tom, že hľadáme partnerov vernostného programu, ktorí mu umožnia žiť lepšie, ponúknu výhodnejšie podmienky, čo bude znamenať pozitívny dopad na jeho rozpočet. Podarilo sa nám napríklad zapojiť do programu celoslovenskú sieť autorizovaných servisných partnerov, ktorí poskytujú rozsiahlu servisnú prehliadku pre akékoľvek vozidlo.
S: Aká je stratégia privátnych značiek Tesco vzhľadom na novú profiláciu brandu?
Tesco dostatočne nevyužívalo privátne značky, ktoré sú veľmi dôležitou súčasťou budovania brandu. A preto v tomto roku prešli obrovskou zmenou. Zamerali sme sa na 12 kategórií, ktoré sú pre zákazníka najdôležitejšie, ako napríklad mäso, hydina, ovocie a zelenina, mliečne produkty. Tieto kategórie prešli kompletnou revíziou. Významnou komunikačnou platformou je nová internetová stránka tescoquality.com, kde približujeme informácie súvisiace s našimi výrobkami pod značkou Tesco. Znovuuvedenie Tesco značiek sprevádza stredoeurópska kampaň postavená na tom, že náš zákazník je náš hlavný kontrolór. A ak povie, že je s výrobkom spokojný, je to pre Tesco najlepšia vizitka. S tým sa spája aj novinka, garancia spokojnosti, ktorá garantuje vrátenie peňazí v prípade, že zákazník nie je spokojný s výrobkom. Spokojnosť zákazníka je pre nás veľmi dôležitá.
S: Garancia spokojnosti je predsa len niečo iné ako garancia kvality, ktorá má jasnejšie atribúty. Ako to bude pri posudzovaní spokojnosti? Nechutí mi? Nepáči sa mi?
Presne. Ale aj – nesplnilo to moje očakávania z pohľadu výsledku. My sľubujeme a garantujeme spokojnosť s výrobkom ako takým, v opačnom prípade vrátime peniaze.
S: Aký je súčasný podiel privátnych značiek?
V potravinách je to vyše 20 %.
S: Plánujete tento podiel zvyšovať, možno aj na úkor A značiek?
Určite máme záujem zvyšovať podiel našich značiek a zároveň sa snažíme udržať podiel slovenských značiek. Zákazník je ale ten, kto si vyberá a je na ňom, či si vyberie našu značku alebo inú.
Zdroj: rm